Wenn Effizienz die Transformationsfähigkeit gefährdet

Ricardo dos Santos Miquelino
October 20, 2026

Kann ein Unternehmen effizienter und gleichzeitig weniger transformationsfähig werden?

Die Frage ist relevant, weil Restrukturierungsprogramme meist gut darin sind, zu messen, was aus einer Organisation verschwindet. Weniger Führungsebenen. Geringere Gemeinkosten. Vereinfachte Prozesse. Doch wozu wird die Organisation danach besser in der Lage sein?

Drei unterschiedliche Fähigkeiten

Operative Effizienz beschreibt, wie wirtschaftlich eine Organisation heutige Aufgaben erfüllt. Organisationale Funktionalität beschreibt die Qualität ihrer gegenwärtigen Zusammenarbeit, Strukturen und Entscheidungen. Transformationsfähigkeit meint die Fähigkeit, Veränderungen zu erkennen, Wissen zu verbinden, Entscheidungen anzupassen, Ressourcen neu auszurichten und Arbeitsweisen zu erneuern. Die drei Perspektiven überschneiden sich, sind aber nicht identisch.

Ein scheinbar gesundes Unternehmen kann hervorragend funktionieren, solange sich seine Umwelt nicht verändert. Umgekehrt kann eine Organisation mit sichtbaren Dysfunktionen bereits über Lernmechanismen verfügen, mit denen sie sich erneuern kann. Das Fehlen heutiger Probleme beweist keine Zukunftsfähigkeit.

Das Gedankenexperiment E.ON Polaris

Ein Bericht im manager magazin zum geplanten E.ON-Programm Polaris beschreibt mögliche Kostensenkungen von 20 bis 25 Prozent, unter anderem durch die Zusammenlegung von Managementfunktionen. Netzausbau, Digitalisierung und operative Herausforderungen bilden den Kontext. Komplexität abzubauen kann sinnvoll sein. Daraus allein lässt sich jedoch nicht schließen, ob Entscheidungen besser werden, relevantes Wissen verbunden wird oder sich Ressourcen leichter neu verteilen lassen.

Das ist ein vom Journalismus angeregtes Gedankenexperiment, keine Diagnose von E.ON. Die tatsächlichen Folgen einer Restrukturierung lassen sich aus einem einzelnen Artikel nicht ableiten.

Von Dysfunktionen zu Frühindikatoren

Im Rahmen meiner Buchrecherche zu Collective Intelligence untersuche ich, wie sich Transformationsfähigkeit erkennen ließe, bevor Dysfunktionen sichtbar werden. Die Forschung zu Dynamic Capabilities, organisationalem Lernen und kollektiver Intelligenz bietet Anknüpfungspunkte, validiert aber nicht automatisch das folgende Zwölf-Dimensionen-Modell.

Zwölf mögliche Frühindikatoren

12 Frühindikatoren organisationaler Transformationsfähigkeit

Wie wir solche Indikatoren untersuchen könnten

Selbsteinschätzungen reichen nicht aus. Vier Evidenzarten sind relevant: Wahrnehmungen, beobachtbares Verhalten, ermöglichende Strukturen und nachfolgende Ergebnisse. Für Strategic Sensing wäre zu untersuchen, ob schwache Signale Entscheidungsgremien erreichen und zu Handlungen führen. Für die Rekonfigurierbarkeit von Ressourcen zählt der Zeitraum zwischen einer Prioritätsänderung und der tatsächlichen Umverteilung von Budget, Kapazität und Mandaten. Für Collective Intelligence muss geprüft werden, ob Wissen aus unterschiedlichen Bereichen Entscheidungen verbessert, nicht nur ob alle im selben Meeting sitzen.

Die Dimensionen müssen empirisch hinsichtlich Überschneidungen, Zuverlässigkeit, Prognosekraft und Kontextabhängigkeit geprüft werden. Ein reguliertes Infrastrukturunternehmen kann gute Gründe haben, Entscheidungen langsamer zu treffen als ein Start-up. Tempo allein ist kein Qualitätsmaß.

Was eine Restrukturierung wirklich verbessern sollte

Führen weniger Entscheider zu besseren Entscheidungen? Verbinden zusammengelegte Teams ihre Expertise wirklich? Verbessert KI gemeinsame Urteilsfähigkeit oder automatisiert sie nur bestehende Abläufe? Verändert Lernen unsere Annahmen oder produziert es nur die nächste Präsentation?

Der Erfolg einer Restrukturierung sollte sich nicht nur daran messen, was verschwindet, sondern was eine Organisation danach besser tun kann.

Werden wir bloß günstiger oder tatsächlich fähiger, uns zu verändern?

keep curious. keep discovering. be fiercely human.

Quellen und weiterführende Forschung