Neue Studie: Business Transformation in DACH 2026

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Transformation ist längst nicht mehr nur eine Frage der richtigen Strategie, Technologie oder Methodik. Organisationen gestalten heute Veränderungen, die gleichzeitig Prozesse, Strukturen, Kultur, Führung, Technologie, Strategie und häufig auch das Geschäftsmodell betreffen.

Die zweite Ausgabe unserer Studie Status Quo of Business Transformation in DACH untersucht, was zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität passiert. Auf Basis von 80 Antworten aus mindestens 52 Unternehmen und Unternehmensgruppen zeigt sich 2026 ein klares Muster:

Transformation scheitert selten an fehlendem Ehrgeiz. Sie verliert Wirkung, wenn Rollen, Ressourcen, Entscheidungen, Daten und neue Arbeitsweisen nicht klar genug im Alltag verankert werden.

Solide Ergebnisse, aber zu wenig echte Überzeugung

Auf den ersten Blick fällt die Bewertung der Transformationsprojekte solide aus. Der durchschnittliche Projekterfolg liegt bei 6,91 von 10 Punkten.

Der Durchschnitt erzählt jedoch nicht die ganze Geschichte. Der Project Success Net Promoter Score liegt bei -27,5. Nur 10 Prozent der Befragten zählen zu den Promotoren, während 37,5 Prozent als Detraktoren einzuordnen sind.

Viele Transformationen werden damit nicht als vollständiger Misserfolg wahrgenommen. Sie liefern Ergebnisse und erreichen wichtige Meilensteine. Gleichzeitig erzeugen sie zu wenig echte Überzeugung bei den Menschen, die Veränderung erleben und gestalten.

Ein Projekt kann formale Ziele erreichen und dennoch Mitarbeitende nicht gewinnen, Führungskräfte frustrieren und die Organisation nicht nachhaltig verändern. Transformationserfolg muss deshalb nicht nur als Delivery verstanden werden, sondern auch als Adoption, Glaubwürdigkeit und Fähigkeit, über die offizielle Projektphase hinaus Wirkung zu entfalten.

Der eigentliche Engpass ist die Verankerungslücke

Sichtbares Top-Management-Sponsorship gehört weiterhin zu den am stärksten bewerteten Erfolgsfaktoren. Der NPS liegt hier bei 28,7. In der operativen Umsetzung verändert sich das Bild jedoch deutlich:

• Klare Rollen und Ressourcen: -38,8
• Verankerung im Arbeitsalltag: -36,2
• Zeitnahe Entscheidungen: -31,2
• Funktionsübergreifende Ownership: -22,5
• Kommunikation der KPI-Entwicklung: -20,4

Das Problem ist daher nicht zwingend fehlende Aufmerksamkeit auf Führungsebene. Der Engpass liegt darin, diese Aufmerksamkeit in Handlungsfähigkeit zu übersetzen.

Eine Transformation kann über eine starke Vision und engagierte Sponsoren verfügen. Wenn jedoch unklar bleibt, wer entscheidet, wer liefert, welche Ressourcen verfügbar sind und wie Konflikte gelöst werden, geht Momentum verloren.

Strategisches Commitment ist sichtbar. Es wird jedoch nicht konsequent in operative Klarheit übersetzt.

Executive Sponsorship ist notwendig, aber nicht ausreichend. Wirkung entsteht erst dann, wenn daraus klare Mandate, Entscheidungsfähigkeit, Ressourcen und Verantwortlichkeit werden.

Skalierung ist schwieriger als der Betrieb

Die Studie zeigt außerdem, dass die kritischste Phase nicht zwingend im laufenden Betrieb liegt. Der Project Success NPS unterscheidet sich deutlich nach Projektphase:

• Pilot oder Proof of Concept: -57,1
• Scale-up oder Rollout: -40,7
• Run oder Operations: -7,7

Viele Organisationen können Ideen entwickeln, Piloten starten und erstes Potenzial nachweisen. Die eigentliche Herausforderung beginnt, wenn ein vielversprechendes Konzept in die Breite übertragen werden muss.

Mit der Skalierung entstehen neue Abhängigkeiten. Mehr Stakeholder werden relevant. Bestehende Prozesse, Systeme, Budgets, Rollen und Entscheidungswege gewinnen an Bedeutung. Was in einer geschützten Projektumgebung funktioniert hat, muss plötzlich unter realen organisatorischen Bedingungen bestehen.

Transformation braucht deshalb eine eigene Scale-up-Governance. Für den Übergang vom Pilot in den Rollout müssen Ownership, Ressourcen, Abhängigkeiten, Entscheidungsrechte, Adoption und klare Stop- oder Redesign-Kriterien definiert sein.

Matrixorganisationen erleben besonders hohe Reibung

Auch die Organisationsform beeinflusst die Wahrnehmung des Transformationserfolgs. Matrixorganisationen erreichen einen Project Success NPS von -46,2. In Linienorganisationen liegt er bei -28,6, in hybriden Organisationen bei -10,5.

Matrixstrukturen schaffen wertvolle Verbindungen zwischen Funktionen, Märkten, Business Units und Fähigkeiten. Gleichzeitig können sie unklare Mandate, konkurrierende Prioritäten und langsame Entscheidungen begünstigen. Transformation verstärkt diese Spannungen, weil sie häufig mehrere organisatorische Grenzen gleichzeitig überschreitet.

Das Problem ist nicht die Matrix an sich. Entscheidend ist, ob die Organisation Mechanismen besitzt, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit handlungsfähig machen: klare Entscheidungsrechte, gemeinsame Prioritäten, Konfliktlösungsmechanismen, transparente Ressourcenzusagen und gemeinsame Ownership.

Geschäftsmodelltransformation bleibt die größte Herausforderung

Die Transformationsagenda 2026 ist multidimensional. Organisatorische Transformation wird am häufigsten genannt, gefolgt von strategischen, kulturellen, technologischen und prozessbezogenen Veränderungen.

Die kritischsten Ergebnisse zeigen sich bei der Geschäftsmodelltransformation. Diese Projekte erreichen im Durchschnitt 6,47 Punkte und einen Project Success NPS von -52,9.

Geschäftsmodelltransformation verlangt, dass Organisationen neu bestimmen, wie sie Wert schaffen, liefern und abschöpfen. Das betrifft Kundennutzen, Marktpositionierung, kommerzielle Logik, Fähigkeiten, Organisationsstruktur, Führungsprioritäten, Investitionsentscheidungen, Kultur und Identität gleichzeitig.

Sie kann nicht als Innovationsworkshop mit anschließendem Umsetzungsprojekt behandelt werden. Sie erfordert koordinierte Veränderungen in Strategie, Governance, Operations und Verhalten.

Collective Intelligence und AI schaffen Stabilität

Die kombinierte Nutzung von Collective Intelligence und Artificial Intelligence bleibt ein relevanter Erfolgsfaktor.

Projekte, die CI und AI kombinieren, erreichen einen durchschnittlichen Projekterfolg von 7,37 und einen Project Success NPS von -10,5. Projekte ohne beide Hebel liegen bei 6,55 und einem NPS von -36,4. Der negative NPS ist damit etwa 3,5-mal kleiner, wenn CI und AI gemeinsam eingesetzt werden.

Artificial Intelligence kann helfen, Komplexität zu analysieren, Muster zu erkennen, Wissensarbeit zu beschleunigen und Entscheidungen zu simulieren. Collective Intelligence verbindet Perspektiven, Kontextwissen, Praxiserfahrung und die Fähigkeit, gemeinsame Ownership zu erzeugen.

In Kombination können beide die Qualität und Akzeptanz von Transformationsentscheidungen verbessern. Werkzeuge allein reichen jedoch nicht aus. Wirkung entsteht dort, wo CI und AI in klare Governance, hochwertige Daten, strukturierte Feedbackschleifen, Entscheidungsprozesse, messbare Adoption, definierte Verantwortlichkeit und kontinuierliches Lernen eingebettet sind.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur, ob eine Organisation AI einsetzt. Entscheidend ist, wie menschliche und künstliche Intelligenz mit Lernen, Entscheiden und Handeln verbunden werden.

KPIs müssen Transformation steuern, nicht nur berichten

Projekte mit drei bis fünf Kern-KPIs und klaren Ownern schneiden besser ab als Projekte ohne diese Struktur. Noch deutlicher wird der Unterschied, wenn Leading und Lagging Indicators kombiniert werden.

Projekte mit beiden Perspektiven erreichen im Durchschnitt 7,41 Punkte und einen Project Success NPS von -10,3. Projekte ohne beide Perspektiven liegen bei 6,63 und -37,3.

Lagging Indicators zeigen, was bereits passiert ist. Leading Indicators machen sichtbar, ob sich die Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Bedingungen entwickeln, die zukünftigen Erfolg ermöglichen.

KPIs werden wertvoll, wenn sie Gespräche, Priorisierung, Lernen und Entscheidungen auslösen. Andernfalls bleiben sie Reporting-Instrumente, die die Vergangenheit beschreiben, ohne die Zukunft zu verändern.

Die Hindernisse im Alltag sind sehr konkret

Die offenen Antworten liefern einen wichtigen Realitätscheck. Am häufigsten genannt wurden Daten, IT, Tools und Integration. Danach folgen Akzeptanz und Enablement, Ressourcen und Priorisierung, Rollen und Entscheidungen sowie Kommunikation.

Transformationen verlieren Geschwindigkeit, weil Systeme keine Daten austauschen, Teams keine Kapazität haben, Entscheidungswege unklar sind, Mitarbeitende die Auswirkungen auf ihre Arbeit nicht verstehen und Linienaufgaben mit Projektprioritäten konkurrieren.

Kultur ist relevant, wird aber durch Systeme und Verhalten im Alltag sichtbar. Eine Organisation, die mehr Ownership will, muss klären, was Menschen entscheiden dürfen. Eine Organisation, die mehr Zusammenarbeit will, muss gemeinsame Verantwortlichkeiten und Ziele schaffen.

Wie wirksame Transformation im Alltag aussieht

Als besonders hilfreich nannten die Befragten nicht primär große Frameworks, sondern konkrete Arbeitsartefakte:

• KPI-Boards und Monitoring-Formate
• Business Cases
• Entscheidungsformate und Governance-Routinen
• SOPs, Checklisten und Dokumentation
• Roadmaps, Workshops und Review-Kadenzen

Diese Werkzeuge wirken, weil sie Transformation sichtbar und wiederholbar machen. Die zentrale Erkenntnis lautet nicht, dass jedes Projekt mehr Templates braucht. Transformation benötigt eine operative Infrastruktur, die Ambition in abgestimmtes Handeln übersetzt.

Sechs Prioritäten für Transformationsverantwortliche

1. Ein Transformation Operating System aufbauen. Vision, Rollen, Entscheidungsrechte, KPI-Ownership, Review-Kadenzen, Feedback und Adoption zu einem klaren System verbinden.
2. Scale-up-Governance etablieren. Gates, Ressourcen, Owner und Erfolgskriterien für den Übergang vom Pilot in den Rollout definieren.
3. KPIs zum Steuerungssystem entwickeln. Wenige zentrale Kennzahlen mit klarer Ownership, Leading Signals und Entscheidungsrelevanz nutzen.
4. Das mittlere Management stärken. Kapazität, Mandate, Entscheidungsspielraum und gezielte Unterstützung bereitstellen.
5. Collective Intelligence und AI verankern. Beide mit Governance, Daten, Feedback, Lernen, Adoption und Entscheidungen verbinden.
6. Kommunikation als Steuerungsroutine nutzen. Kontinuierlich klären, was erreicht wurde, was sich verändert hat, welche Entscheidungen offen sind und was als Nächstes passiert.

Von Transformationsinitiativen zur organisationalen Fähigkeit

Die wichtigste Schlussfolgerung der Ergebnisse 2026 lautet: Transformation braucht weniger voneinander getrennte Einzelmaßnahmen und ein stärkeres Betriebssystem für Veränderung.

Organisationen werden nicht transformationsfähiger, indem sie mehr Initiativen starten. Sie werden transformationsfähiger, wenn sie Strategie, Entscheidungen, Rollen, Daten, Lernen und Verhalten wiederholbar miteinander verbinden.

Transformation wird erfolgreich, wenn Veränderung nicht länger als Ausnahmeprojekt gemanagt wird, sondern als organisationale Fähigkeit verankert ist.

Die vollständige Studie wurde von Ricardo dos Santos Miquelino durchgeführt und wissenschaftlich von Prof. Dr. Katharina-Maria Rehfeld von der IU International University of Applied Sciences begleitet.

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